从不同角度思考卓越品质

质量意味着什么，你要做什么来达到它对每个公司都是不一样的。阅读一个新的质量领导者如何致力于彻底的反思。

“对我来说，质量就是通过与过去不同的视角看待一切，挑战现状，提升业务各个部分的抱负，”查尔斯•劳伦斯(Charles Lawrence)表示Druck，贝克休斯的一个业务为地球上几乎每一个行业生产压力传感器，包括能源、航空航天、汽车、环境、医疗保健、水、计量、环境、电子，以及许许多多的其他行业。

在“质量”这个词上有张力。它的解释取决于视角，任何产品的客户自然会认为制造商会力争零缺陷，这往往是产品开发的一个开始前提，但不容易实现。“质量控制”的概念在其隐含的对实践的监管中引发了更大的矛盾心理。员工很容易将其视为一种服从的要求，而不是觉得他们有权力把事情变得更好。

该公司的客户非常依赖其压力检测和测量仪器的准确性和弹性。劳伦斯表示，他提出的以不同方式提高质量的建议得到了“极大的开放和意愿”。他补充称，由800名全球员工组成的敬业团队充满了“自豪感和能力”，他们大多在英国运营。

在他的职业生涯中，Lawrence为其他一些已经表现出色的公司做出了卓越的品质贡献。他的做法是打破自我限制的信念，“揭开盖子”可以然而实现。

他说:“我们倾向于说服自己，我们昨天做的事情可能今天也会做，而不是相信我们可以把事情做得更好，甚至可能明天会完全不同。”他补充说，“当我们日复一日地忙碌着，我们看不到可能性，所以时不时地，你需要一个外部视角。”

完成他的新角色几个月后，劳伦斯是他是一个非常有兴趣和观察力的局外人，有激情使人们对工作的满意度达到新的水平。尽管他和他的10名质量工程师团队参与整个业务，劳伦斯对整个价值流负有完全的责任，但他表示，公司的领导团队是实现以质量为中心的文化的关键。

零缺陷培养的关键成分

领导者明确表达了零缺陷的信念，他们致力于设计过程，使尽可能多的错误在生产线本身设计之前被解决，他们的团队重新思考遗留程序，他们承认并庆祝增量改进，这些领导者对于实现质量的逐步变化是至关重要的。

到目前为止，团队已经确定了几个对生产进行有益更改的机会，Lawrence说，关键是“不要过分关注可能做错的地方”，而是要问生产的各个层次的人:“你注意到什么?、“我们如何帮助您改进它?”和“你需要什么?”他补充说，每个季度庆祝成功，并向所有员工展示流程和产品是如何转变的，这也有助于“整个公司思维方式的彻底改变”。

这种方法也可以表述为“去看看”。问为什么。这是“精益制造”的基本格言之一，以丰田为例，随后被世界各地许多行业的企业采用。它还建立在使用数据、过程控制和改进的基础上，由传奇的美国工程师、统计学家和管理顾问w·爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)推动，他的教导被认为推动二战后日本制造业达到了世界一流的质量和成本竞争力标准。此后，它被纳入摩托罗拉在20世纪80年代磨练的六西格玛管理工具中，以提高公司能力和输出质量。

有趣的是，劳伦斯对提高质量的痴迷始于他的第一个雇主，当时他还是一名年轻的工程师，被派到福特工作——福特是上世纪80年代初第一家聘请戴明担任顾问以改善运营的美国公司，理由是如果日本能做到，他们为什么不能?

“在福特有过这样的经历，我看到了第一次就把事情做好的力量，而不是返工——返工带来的所有复杂，”他说;“这种方法让我对卓越的质量产生了兴趣。”大多数公司都将传统产品和新开发的产品结合在一起产品80%的成本是由最初的设计决定的在美国，早期参与卓越是很重要的。另一方面，劳伦斯表示，识别现有产品如何改进会更容易，“因为你可以看到哪里出了问题，然后在战术上进行修正”。每个产品阶段都有机遇和挑战。

员工多样性有助于公司成就的各个方面

劳伦斯建立在"去看看"的基础上。问为什么。尊重”的原则，重视多元化的劳动力所体现的不同观点和不同技能。加入公司后，他成为贝克休斯员工资源集团(ERG)的负责人，该集团支持企业招聘和运营各方面的多元化、公平性和包容性。Enabled ERG特别支持雇用和支持残疾员工。欲了解更多关于多样性和包容性举措的信息，请阅读在这里．

劳伦斯还将其描述为“让那些通常对自我价值缺乏信心的人，以及他们如何看待自己相对于他人的能力的人，建立起自信”。他的观点是，每个人都有自己的贡献，他希望帮助人们减少对自己所没有的东西的担忧——这些空白将由其他人的特殊才能和专业知识填补。他说，“如果我们认识到每个人都是不同的”，整个公司就会变得更加丰富。他解释说，通过与他人建立技能互补的联系，而不是在批评我们的失败时屏蔽真实的自己，“我们可以成倍增加我们的积极影响。”

这种理念为公司能力的各个方面带来了更大的集体影响力，从解决问题到产品设计和质量改进，也与他自己患有阿斯伯格综合症(Asperger’s Syndrome)的生活经历产生了共鸣。

劳伦斯最近被诊断出患有阿斯伯格症，现在被认为是自闭症谱系中的一种大脑疾病。他取得了杰出的事业成功，但是，正如他在最近的一篇文章中所写的LinkedIn发布在美国，他难以理解他人的情感需求，这让他觉得自己“有缺陷”，他的自我价值感跌到了谷底。他说，对失败和被批评的恐惧，以及他认为别人对他的期望，总是驱使他取得高绩效。

诊断帮助他了解到自己的大脑与大多数人的大脑不同(例如，2020年美国一项关于自闭症的研究估计，2.2%的人口属于自闭症谱系)，帮助他重新认识自己的挑战，并欣赏自己的独特品质。

他说，尽管他无法将自己的思维方法与别人的相比较——“我唯一的参照点是我自己的大脑，我不知道别人是怎么想的”——但在工作中，他说，“我倾向于专注于一个真正大的图景，对我想达到的目标有巨大的抱负。

“但我不介意走哪条路。我非常愿意利用员工多样性的力量，让他们参与进来，找出实现目标的方法。”他说，他不在乎自己的名声，但享受他人的成功——“也许这是我大脑功能的一些不同之处”。

劳伦斯认为，个人的自我价值感可以通过对人们所面临的挑战、他们如何体验生活以及他们如何觉得自己可以做出贡献的更诚实和开放的态度来培养。他说，领导力是创造一个重视和欢迎多样性的环境的关键。

也许类似地，组织输出的质量依赖于员工感觉舒适——如果不是被深度投入所强迫的话——识别改进制造系统、流程和设计的机会。

产品故障和失败代价不菲

w·爱德华兹·戴明在他1982年的书中解释了全面质量管理的14点之一质量，产品和竞争地位就是“停止依赖检验来达到质量”。它意味着一个系统，在这个系统中，每个员工都对所生产的产品负责，相信他们正在一个支持他们努力实现零缺陷的环境中工作。

劳伦斯选择这份工作是因为它“独特的技术，多样化的客户群，最重要的是它伟大的文化，以及有意愿和勇气进行重大的质量变革之旅的领导层”。

他打算引入培训，以提高员工解决问题和提高产出的能力。尽管如此，他的基本信念是，每个人都必须被激励去“实地”——日语单词“genba”的英译版，意思是“真实的地方”或真正的行动正在发生的地方。

也就是说，当人们花时间在生产车间或参加客户会议时，专注于质量改进的人会获得更真实的视角。他说:“这样你就能理解困难、问题和机会——现实是什么。这时你往往会推动正确的改进，而不是基于别人的看法来做决定。”

尽管领导力为零缺陷文化奠定了基础，但Lawrence表示，当产品设计、材料采购和制造的每个参与者“真正想要踏上这段旅程，相信实现零缺陷是可能的，并且在一天工作结束时因为他们的投入程度而感到更满足”时，持久的变革才会发生。